Für Geschäftsführung und Aufsichtsrat. Nicht KI bedienen lernen, sondern die Führungsaufgabe ausfüllen: wo das Unternehmen steht, was die Werkzeuge heute können, wie eine Einführung geführt wird, wer wofür verantwortlich ist und was rechtlich wirklich gilt. Zuschnitt nach Bedarf, von einem Halbtag bis zur Begleitung über ein Jahr.
KI ist Chefsache, und das ist keine Floskel. Wer über Werkzeuge, Regeln und Prioritäten entscheidet, muss wissen, worüber er entscheidet. Fünf Bausteine, einzeln oder als Programm.
Sagen Sie mir, wer teilnimmt und wo Sie gerade stehen, ich schlage einen Zuschnitt vor.
Nicht jedes Haus braucht alle fünf. Modul 1 steht am Anfang, weil ohne Standortbestimmung jede weitere Entscheidung geraten ist.
Technischer Ausbaustand und organisationale Reife sind zwei verschiedene Fragen. Die Antwort fällt fast immer auseinander: technisch weiter als gedacht, organisatorisch weniger weit. Genau diese Differenz ist der Arbeitsvorrat.
Der Stand bei den relevanten Assistenten, entlang der Frage, welche Arbeit sie übernehmen und welche nicht. Der einzige Teil, der zu wiederholen ist, weil die Halbwertszeit bei etwa sechs Monaten liegt.
Change steuern, Prozesse verstehen, Wirkung messen, Motivation aufbauen. Hier liegt der Unterschied zwischen einem Projekt, das nach acht Wochen entlastet, und einem, das nach einem Jahr eingestellt wird.
Wer verantwortet was, wo verläuft die Grenze zwischen assistierter und automatisierter Arbeit, welche Einstellungen sind zu führen wie Systemeinstellungen. In der Sprache, die Ihr Wirtschaftsprüfer kennt.
Was der EU AI Act tatsächlich verlangt und was nicht, wie Datenschutz und Werkzeugfreigabe zusammenhängen. Sie bekommen eine Einschätzung, die auch sagt, wo nichts droht.
Das COSO-Rahmenwerk, an dem sich Wirtschaftsprüfer international orientieren, hat 2026 zwölf Leitprinzipien für Aufsichtsräte veröffentlicht.
Drei Aussagen daraus betreffen jede Geschäftsführung, die über KI entscheidet. Erstens braucht das Gremium eigene Urteilsfähigkeit: Wirksame Aufsicht verlangt, dass sich Mitglieder inhaltlich mit technologiegestützten Geschäftsmodellen und KI-gestützten Prozessen befassen, auch wenn die technische Tiefe beim Management liegt. Zweitens ist Zurückhaltung selbst ein Risiko. Das Gremium soll prüfen, ob mit hinreichendem Ehrgeiz und Tempo investiert wird, und übermäßige Vorsicht wird ausdrücklich als strategisches Risiko benannt. Drittens verlangen Gremien zunehmend Auskunft darüber, wo KI in Rechnungslegungsprozessen und den zugehörigen Kontrollen eingesetzt wird.
Dazu ein Satz aus der COSO-Publikation zu internen Kontrollen über generative KI: Verantwortung ohne Fähigkeit lädt zum Scheitern ein. Das ist etwas anderes als der EU AI Act, dessen Kompetenzpflicht seit dem Digital Omnibus vom 27. Juli 2026 nur noch eine Bemühenspflicht ist. Die Anforderungen aus dem Kontrollsystem sind nicht gelockert worden, und sie kommen nicht von der Datenschutzbehörde, sondern von der Prüfung.
Wer im Haus schon weiß, wie geführt wird, geht direkt in die Use-Case-Analyse oder die KI-Einführung. Der Unterschied zur KI-Einführung ist schnell erklärt: Dort wird eingeführt, hier lernt die Führung, was ihre Aufgabe dabei ist. Zwei verschiedene Dinge, die im Sprachgebrauch gern zusammenfallen.
Nein. Beim Coaching bringt der Coach den Prozess und Sie den Inhalt. Hier ist es umgekehrt: Ich bringe die Fachinhalte mit, Sie bringen Ihre Situation. Wenn Sie ein prozessorientiertes Einzelcoaching suchen, sind Sie bei einer Kollegin oder einem Kollegen besser aufgehoben.
Das hängt vom Zuschnitt ab. Ein kompaktes Programm aus Standortbestimmung, Werkzeugstand und Führungsrolle lässt sich in zwei bis drei Halbtagen über wenige Wochen abbilden. Wer alle fünf Module will und dabei die eigene Nutzungsregelung mitentwickelt, sollte mit verteilten Terminen über ein halbes bis ganzes Jahr rechnen.
Beides. In einem KMU ist der Adressat oft eine oder zwei Personen, beim Aufsichtsrat das Gremium. Der Zuschnitt unterscheidet sich, weil eine Einzelperson entscheiden kann und ein Gremium sich verständigen muss. Für Gremien plane ich mehr Zeit für Diskussion ein.
Nein. Wenn die Führungsrolle im Haus klar ist, brauchen Sie es nicht. Sinnvoll wird es, wenn Sie merken, dass Entscheidungen über KI immer wieder an die IT rutschen oder wenn im Aufsichtsrat Fragen kommen, die niemand beantworten kann.
Nein. Was Sie mitbringen sollten, ist die Bereitschaft, über die eigene Organisation zu sprechen. Die unbequemen Fragen betreffen selten die Technik.
Dann ist das ein legitimes Ergebnis, und Sie haben es begründet statt aus Zögern. Die Standortbestimmung sagt manchmal, dass andere Themen dringender sind. Das gehört zu einer ehrlichen Einschätzung dazu.
Das Honorar hängt von Modulanzahl, Teilnehmerkreis und Format ab. Nennen Sie mir Ihre Ausgangslage, dann erhalten Sie ein konkretes Angebot. Wer klein anfangen will, beginnt mit dem KI-Update als Halbtag.